PILOTAGE

Comment piloter son entreprise ?

Quels outils de pilotage choisir ?

Quelle que soit la taille de la structure, tout bon gestionnaire doit se doter de moyens pertinents pour manager son activité avec efficacité. Cela signifie qu'il doit surveiller le positionnement des actions réalisées et des budgets engagés par rapport à un prévisionnel. Il s'agit d'une référence aussi bien exprimée de manière financière qu'en terme d'objectifs quantitatifs et qualitatifs.

Les entreprises performantes l'ont bien compris. On n'améliore que ce que l'on mesure. Mais pour atteindre cet objectif, il ne suffit pas de produire des tableaux de bord bourrés d’indicateurs. La bonne pratique consiste à en choisir quelques-uns, représentatifs de l'activité sous contrôle et intégrant véritablement une fonction de pilotage et non de résultat. 

Très souvent sous la responsabilité des contrôleurs de gestion, cette tâche requiert une forte capacité d'engager des discussions de manière transversale.

Nous avons regroupé dans cette section un ensemble de publications sur le sujet.

Difficile de piloter son activité sans tableau de bord ! Toute action nécessite un suivi pour en assurer la maîtrise.

La réalisation d'un tel outil implique le respect de certains principes : un nombre restreint d' indicateurs de performance pertinents , une diffusion aux acteurs concernés suivant une fréquence bien déterminée. Tout outil de pilotage et de reporting doit permettre de  suivre avec efficacité les objectifs et le réalisé. 

Il existe des modèles de référence servant de cadre à la conception et production de tableaux de bord . On peut citer, par exemple, la démarche Balanced Scorecard . Un outil cher à la stratégie, assurant une cohérence globale des objectifs au sein des différents services de l'entreprise.

Quels sont les collaborateurs en charge d'établir ces tableaux (souvent Excel) et graphiques si importants ? Communément les contrôleurs de gestion assurent cette tâche (ou la supervise).

Les utilisateurs sont nombreux, du vendeur sur le terrain qui suit ses résultats, au dirigeant de la structure, en passant par l'ensemble des cadres opérationnels ou bien les pilotes de processus en charge de l'amélioration de la performance des flux sous leur responsabilité.

Cette page regroupe différentes ressources pour vous guider dans vos mises en place : exemples et modèles, contenu...

Le pilotage de la performance passe par un système d'objectifs cohérents et pertinents.

Ce sont des références uniques pour impliquer les collaborateurs dans leurs missions. Ils assurent également le respect de la cohérence entre la stratégie globale et les actions "tactiques" au niveau de l'opérationnel.

Ils sont de véritables leviers pour la mise en oeuvre de la politique décidée par les dirigeants. On comprend alors l'importance du choix des indicateurs retenus. 

Toute la difficulté est de choisir des mesures pertinentes. Pour cela la méthode SMART est tout à fait adaptée en rappelant les fondements d'un bon objectif : mesurable, réaliste, délimité dans le temps, etc.

OVAR  est une méthode de gestion pour bien comprendre la relation entre les variables et donc définir des objectifs et plans action cohérents avec la stratégie de l'entreprise.

Définition de la méthode Objectifs - Variables d'Action - Responsabilité 

OVAR  est un outil de pilotage mis au point par 3 enseignants du groupe HEC. A l'instar du tableau de bord prospectif, en s'appuyant sur une méthode formalisée sous forme de processus, la méthode OVAR a pour vocation d'aider les dirigeants à élaborer et déployer une stratégie à tous les niveaux. Avec une attention particulière portée à la cohérence entre l'ensemble des domaines.

Les objectifs représentent la déclinaison opérationnelle des différents axes stratégiques définis par l'entreprise.

Elle s'attache à définir les variables d'action qui ont un effet concret sur les objectifs désignés.

Ces variables étant organisée dans des plans d'actions opérationnels cohérents.

Responsabiliser les équipes

Cette démarche s'emploie à favoriser le consensus au sein l'équipe dirigeante sur les objectifs d'entreprise, mais aussi plus globalement de tous les acteurs concernés par les actions. Soit véritablement concilier objectifs individuels et collectifs. La communication entre les responsables et leurs collaborateurs est ainsi facilitée. Ces derniers accumulent plus de responsabilité et d'autonomie dans l'atteinte de leurs objectifs. D'où le terme " Responsabilité" dans le nom de la méthode et son poids dans la mise en oeuvre. 

Des objectifs aux indicateurs du tableau de bord

La synthèse de ce processus est formalisée à travers des tableaux de bord opérationnels et déclinés à tous les niveaux de la structure que ce soit au plus haut, la société elle-même jusqu'au service.

Ces tbo sont construits à partir d'indicateurs pertinents qui relient véritablement les actions aux décisions.

La méthode va jusqu'à prévoir les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés à travers l'élaboration de budgets. Bref un outil de contrôle de gestion (mais pas que...) à considérer sérieusement pour améliorer la performance de l'organisation.

La finalité du balance scorecard est d'aider les entreprises à mettre en œuvre et piloter une stratégie pertinente et cohérente.

Pendant longtemps la démarche stratégique s'est résumée à la construction d'une matrice SWOT, faute de modèle complet. Le déploiement est resté le parent pauvre à côté de l'analyse. Robert S. Kaplan et David P. Norton se sont penchés sur le sujet et ont construit un outil, le tableau de bord prospectif, dont la finalité est de piloter la mise en oeuvre de la stratégie.

Elle repose sur un processus complet et continu, débutant par l'élaboration d'une carte stratégique traduite en objectifs opérationnels par grandes fonctions.

Une des forces de cet outil est d'impliquer et d'aligner tous les services de l'entreprise, pour apporter des réponses concrètes et cohérentes aux décisions stratégiques pour une performance maximale.