Que peut apporter une prise de participation chinoise dans une PME française?

L’Asie est connue pour ses tsunamis dévastateurs ; c’est vrai aussi pour l’économie. Comment les PME peuvent-elles surfer sur les vagues générées par la mondialisation ?

Les vagues de la croissance chinoise

Depuis l’ouverture de la Chine menée par Deng Xiaoping en 1979, la croissance économique de ce pays s’est maintenue à un niveau élevé dans un cycle économique comprenant schématiquement cinq vagues :

• 1ère vague : 1979-1995

Après la période sombre de la politique de Mao Tsé-toung et les dix ans de « révolution culturelle », le gouvernement chinois favorise le développement de l’entreprenariat et la privatisation de nombreuses entreprises d’Etat. La réussite est aussi favorisée par des facteurs de production favorables (bas salaires, bas coûts des actifs)

• 2ème vague : depuis 1990

Par l’arrivée en Chine de grands groupes occidentaux et les délocalisations associées, une perfusion massive de technologies et de savoir-faire favorise le développement d’industries chinoises compétitives. La Chine devient l’ « usine du monde ».

• 3ème vague : depuis 2000

On assiste à l’émergence de leaders chinois sur le continent asiatique dans plusieurs industries. Ce mouvement est conforté par le rattachement de Hong-Kong à la République Populaire de Chine en juillet 1997.

• 4ème vague : depuis 2001

Les entreprises chinoises, accompagnées par la diplomatie chinoise, commencent à se déployer massivement dans les pays en voie de développement, en particulier en Afrique ou en Amérique Latine, déstabilisant ainsi de nombreux groupes occidentaux.

• 5ème vague : depuis 2004

Le gouvernement chinois lève de nombreux freins aux fusions-acquisitions, impliquant des entreprises chinoises : 

C’est en 2004-2005 que LENOVO acquiert les PC d’IBM ou que TCL rachète des activités de Thomson et Alcatel. Depuis, on ne compte plus les acquisitions chinoises à l’international, dans l’énergie et les matières premières, mais également dans des secteurs industriels (par exemple Rhodia Silicons par BlueStar, Moteurs Baudouin par WeiChai) ou de services (par exemple 7% de Club Med par Fosun).

En 2018-2020, la croissance de la Chine sera comprise entre 6 et 7%, alors que la croissance européenne est languissante. A cela, il convient d’ajouter le dynamisme de l’Inde ou du Brésil, les entreprises indiennes réalisant de nombreuses acquisitions à l’international. Ces mouvements géostratégiques ne sont pas prêts de ralentir, tant les besoins sont importants dans ces pays. Il y a un déplacement du centre de gravité économique mondial vers l’Asie.

Beaucoup de grands groupes internationaux français ont su saisir ces opportunités et ont trouvé leurs relais de croissance en Chine, en Inde ou au Brésil. Ces groupes doivent produire et vendre dans ces pays, en compétition serrée avec de nouveaux leaders mondiaux émergents, inconnus il ya 5 ans. Par exemple, le marché automobile chinois est le premier du monde avec 2800 voitures vendues par heure et 0,77 voiture par seconde. En 2015, le nombre de voitures vendues en Chine était de 24,5 millions (+ 5 %), soit 7 millions de plus qu'aux Etats-Unis et 6 millions de plus qu'en Europe. Cette production automobile chinoise est assurée en majeure partie par des groupes chinois, mais aussi par des joint ventures occidentales (VW en tête : plus 1,5 millions de véhicules vendus en Chine). Il est facile d’imaginer l’étape suivante du développement de la Chine et de l’Inde ; ce sera le développement de nouvelles technologies, à travers la multiplication actuelle de centres de R&D privés et publics : voiture électrique, éolien, photovoltaïque, transports et produits « low cost ».

Comment les PME peuvent-elles prendre la vague ?

• Définir une stratégie

La première question que doit se poser le chef d’entreprise est de savoir si la vague est menaçante pour lui, directement (concurrence asiatique directe) ou indirectement (ses clients occidentaux se déplaçant vers l’Asie) ou bien si cette vague peut être bénéfique (par exemple touristes chinois pour une entreprise de tourisme français).

Dans tous les cas, l’entreprise française doit assurer une veille stratégique au-delà de son proche environnement et être attentive aux signaux faibles. Le chef d’entreprise doit ensuite choisir une orientation stratégique, défensive ou offensive.

Parmi les orientations possibles, nous allons étudier celles qui consistent à nouer une alliance avec une entreprise chinoise (ou indienne). Quand on parle d’alliances, il n’est plus question de simples accords commerciaux ou de sous-traitance, tels qu’ils prévalaient avant 2004, mais bien de la création de liens capitalistiques de long terme.

• S’implanter en Asie

Pour une PME française ne connaissant pas la Chine, il est difficile de créer une activité en Chine ou de prendre une participation dans une entreprise chinoise. La réglementation chinoise est complexe et changeante, les études de marché embryonnaires, le management difficile à cause des différences culturelles. Pour réussir une implantation en Chine, il est donc recommandé de prendre du temps (beaucoup de temps) pour tester le marché, choisir et s’entourer de conseils et comprendre les comportements de ses futurs partenaires. Ce qui est également très compliqué, c’est de s’adapter à la croissance élevée de ces marchés. La plus belle réussite française récente est l’acquisition par le groupe SEB du leader chinois SUPOR.

Il existe des moyens de pallier ces difficultés d’implantation. Par exemple, on pourra s’appuyer sur une entreprise française déjà établie en Chine (grand groupe ou PME), en ouvrant son capital à cette entreprise française ; on pourra aussi ouvrir son capital à un fonds d’investissement présent en Europe et en Chine (il en existe plusieurs en France, le dernier en date étant le fonds pour les PME créé par la Caisse des Dépôts et la Banque de Développement de Chine). Les gestionnaires de ces fonds pourront trouver en Chine le meilleur partenaire industriel et ainsi faciliter et accélérer les synergies entre les partenaires français et chinois. 

• Faire entrer un partenaire asiatique au capital

L’alliance transfrontalière peut aussi revêtir la forme d’une entrée d’un groupe chinois (ou indien) au capital de la PME française. Cette approche présente plusieurs avantages :

• Elle peut permettre au dirigeant souhaitant vendre son entreprise (départ à la retraite par exemple) de résoudre son problème de transmission tout en donnant à son entreprise un nouveau souffle, en l’ouvrant aux marchés les plus dynamiques.
• Pour le dirigeant français, les problèmes juridiques, fiscaux et financiers sont plus simples, puisqu’il est sur son terrain.
• Son nouveau partenaire est très probablement un groupe d’une certaine importance avec les moyens de ses ambitions : les groupes chinois ou indiens sont généralement très solides financièrement, sans compter les aides gouvernementales qu’ils peuvent obtenir.
• Les groupes indiens ou chinois laissent généralement le management en place gérer leur acquisition. C’est une opportunité pour le dirigeant qui veut rester à la tête de son entreprise.

Les motivations des dirigeants chinois dans leur démarche d’acquisition en Europe sont diverses. La liste ci-après n’est certainement pas exhaustive :

• Donner les moyens au groupe chinois de se développer mieux et plus vite sur son propre marché.
• Faciliter son accès aux grands groupes internationaux, présents en Chine.
• Acquérir des technologies à développer en Chine.
• Acquérir des méthodes de management à adapter dans leur propre pays.
• Préparer leur plate-forme de développement futur en Europe.
• Placer des disponibilités financières hors de Chine
• Avoir accès aux compétences européennes
•  …

Quelles que soient les motivations affichées ou cachées, il s’agit toujours d’une manœuvre stratégique et non pas d’un simple investissement financier. Eu égard à la vitesse de développement de la Chine (ou de l’Inde), les motivations peuvent aussi évoluer rapidement. Les PME françaises doivent donc saisir les opportunités qui ne se représenteront peut-être plus demain. Elles doivent faire preuve du même pragmatisme que les Asiatiques.

• Donnons ci-dessous quelques exemples d’opportunités 
• •  Les entreprises qui sont dans des secteurs matures peuvent profiter de l’asymétrie des marchés : un secteur mature, voire en décroissance, en Europe peut être en plein boom en Asie ; c’est le cas de la métallurgie (fonderie, forge,....), de la mécanique, de la plasturgie. Actuellement, des groupes indiens ou chinois se portent acquéreurs d’entreprises françaises dans ces domaines pour accélérer leur développement dans leur propre pays.
  • • Exemples récents : NIEF Plastic repris par SINTEX (indien), Forges de Courcelles reprises par Barhat (indien).
  • Les chinois sont à la recherche de marques. Une PME française avec une marque vieillissante peut être attractive pour un groupe chinois qui a besoin d’une histoire à raconter.
  • Dans les secteurs qui se concentrent mondialement et dont le centre de gravité se déplace en Asie, une PME française peut avoir intérêt à faire entrer à son capital un leader mondial asiatique. Exemple : Moteurs Baudouin repris par le chinois WEICHAI (2ème diéséliste mondial).
  • Pour une PME française avec de fortes compétences, difficilement délocalisables, l’entrée au capital d’un groupe asiatique peut lui permettre de se développer en Asie. Exemple : Club Med avec Fosun (chinois). Actuellement il y a des opportunités dans le secteur de l’hôtellerie avec la croissance très forte du tourisme asiatique en Europe.

Du fait de la complexité des alliances transnationales, la PME française qui envisage une alliance en Asie doit avoir une certaine taille (CA supérieur à 7-10 M€), une grande ouverture d’esprit de son équipe dirigeante et une forte capacité d’adaptation. Les dirigeants qui ont osé se lancer dans l’aventure ne regrettent généralement pas leur choix.

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