Quand faut-il songer à faire de la croissance externe ?  Pourquoi la préférer à la croissance interne ?

Vous êtes chefs d'entreprise, candidats repreneurs ou créateurs d’entreprises ?  Vous avez ou aurez nécessairement pour objectif de faire croître votre société et sa rentabilité. Vos moyens pour agir : l’investissement et face à chacune de vos décisions d’investissement, vous aurez à arbitrer entre croissance interne et externe.

La croissance externe est un mode de développement qui s’appuie sur la prise de participations dans le capital d’une autre société ou par une opération de fusion. Elle se traduit par conséquent par une union, partielle ou totale, des entreprises impliquées dans le regroupement. 

La croissance externe peut prendre différentes formes :

• la croissance horizontale : la cible se situe sur le même marché que l’acquéreur et il s’agit par conséquent le plus souvent d’un de ses concurrents,
• la croissance verticale : elle inclut une relation de client à fournisseur entre l’acquéreur et la cible et permet une ouverture sur la distribution des produits ou un meilleur contrôle des approvisionnements,
• la croissance conglomérale : l’activité de la cible ne présente aucun lien direct avec celle de l’acquéreur et ce type de croissance ne relève que d’une stratégie purement financière allant de la diversification des actifs au rachat d’entreprises sous-évaluées.

La croissance externe s’oppose à la croissance interne qui correspond à la création d’actifs nouveaux, à travers par exemple l’acquisition de nouveaux équipements.

Comment arbitrer entre les deux types de croissance ?

Il est possible d’imaginer des critères purement financiers. Ainsi, les sociétés cotées réalisant une acquisition ne jurent elles que par la création de valeur. Mais que recouvre ce concept ?

Le cours de l'action d'une entreprise résulte de l'actualisation (au coût du capital) de ses profits futurs tels qu'ils sont estimés par les investisseurs. Lorsqu’une société cotée réalise une acquisition auprès d’une autre société cotée, se pose la question d’offrir une prime ou non.

Offrir une prime revient, pour l’acheteur, à dire qu'il pense que les profits futurs estimés de la société cible intégrée seront supérieurs à ceux aujourd'hui imputés dans son cours en tant que société indépendante. Si la prime est inférieure à l’augmentation des profits futurs, il y a création de valeur. Ce calcul, qui semble un peu compliqué, peut en fait être facilement dupliqué pour une société non cotée.

De la même manière cette dernière peut estimer la rentabilité d’un investissement (calcul de la Valeur Actualisée Nette - VAN -différence entre la valeur actuelle des rentrées de fonds et la valeur actuelle des sorties de fonds), en face d’un projet de croissance, elle peut estimer la rentabilité de son acquisition, voire bâtir deux business plans (interne et externe) afin de déterminer lequel lui procure une VAN supérieure. Une VAN supérieure signifie tout simplement que pour 1 euro investi, la société aura un retour supérieur.

Or qu’est ce qui fait que la VAN sera supérieure ? Ou qu’il y aura création de valeur, dans notre exemple de société cotée ? 

Ce dernier cas permet de bien identifier les facteurs clés : la prime payée par l’acquéreur est uniquement justifiée par le prix et par les synergies qui pourront être mises en place en post opération (chiffre d’affaires supérieur ou réduction de charges).

Les éléments clés sont donc :

• le prix, il faut évidemment bien acheter, dans le cas de la société cotée, le prix étant déjà fixé par le marché (modulo la prime),
• et surtout les synergies.

Pour arbitrer judicieusement entre croissance interne et externe, il convient donc de déterminer les synergies possibles qui permettront le calcul de la création valeur. 

Pour déterminer ces synergies, des critères (1) stratégiques, (2) tactiques et (3) économiques peuvent nous éclairer.

• Critère stratégique

Le critère stratégique implique d’aborder les concepts de facteurs clés de succès et de barrières à l’entrée sur un marché donné.

Les facteurs clés de succès…Si l’entreprise, pour des raisons endogènes - compétences, argent – et/ou exogènes - temps, maturité du secteur- s’avère dans l’incapacité de maîtriser elle-même les facteurs clés de succès nécessaires à la réussite sur un marché, il y a un fossé stratégique». La croissance externe peut alors être un moyen de combler le fossé stratégique en procédant à des acquisitions d’entreprises qui ont, elles, la maîtrise de ces facteurs clés de succès. 

Les barrières à l’entrée…Ces dernières peuvent être politiques (nécessité dans certains cas d’un partenaire local dans une joint-venture en Chine), juridiques (brevets, marques…), technologiques (la création de nouveaux produits est coûteuse et aléatoire… ; acquisition d’un outil industriel…).

La croissance externe peut être le moyen adéquat pour outrepasser rapidement ces barrières et pénétrer le marché cible.

• Critère tactique

Il s’agit ici des manœuvres offensives et défensives anti-concurrentielles.

Des manoeuvres offensives: pour attaquer un concurrent, l’entreprise peut avoir un objectif particulièrement rapide de développement de parts de marchés, de recrutement.

Des manœuvres défensives: l’entreprise peut, par croissance externe, ravir à l’un de ses concurrents une entreprise convoitée.

• Critère économique

Il peut s’agir d’atteindre une certaine masse critique (ou de la réalisation de pures économies d’échelle), d’obtenir un pouvoir de marché conséquent (plus de volume, en vue de négocier favorablement face à la grande distribution…). Corollaire économique de la rapidité, la croissance externe peut permettre un retour sur investissement plus rapide que la croissance interne. La croissance externe peut être alors préférée pour maximiser la valorisation dans une optique de sortie planifiée.

Les critères susmentionnés, stratégiques, tactiques et économiques participent à l’arbitrage entre croissance interne et croissance externe via le concept financier de création de valeur. Enfin, si décider une opération de croissance externe est une chose, la réussir en est une autre. Ainsi, il convient au préalable de bien mesurer la capacité culturelle et managériale de l’entreprise à absorber rapidement des actifs extérieurs.

e-Conseil & Assistance et Vidya, expérimentés dans la gestion de la cession, d'acquisition et de transmission d’entreprise et de clientèle vous accompagne pour toutes ces opérations afin de les sécuriser juridiquement. Il est contre-productif de se passer des conseils de professionnels aguerris , alors n’hésitez pas à nous contacter.