Pour qui et comment réaliser un business plan dans le cadre d’une reprise d’entreprise ?

Le business-plan (plan d'affaire en bon français) est un point de passage obligé et crucial d'un projet de reprise. C'est lui qui détermine la faisabilité de l'opération, permet la prise de décision du porteur de projet et l'argumentation auprès de ses partenaires et financeurs. Il est donc essentiel qu'il soit construit de façon rigoureuse, avec le concours de professionnels, en intégrant les outils de simulation qui en feront une véritable aide à la décision.

Quand réaliser le business-plan ?

Il est bien sûr nécessaire de disposer de données suffisantes sur l'entreprise-cible pour réaliser un travail pertinent (en aucun cas les comptes publiés ne peuvent suffire), mais son "architecture" doit être préparée à l'avance, et un entraînement "à vide", sur un cas exemple, est indispensable.

Des formations sur le sujet existent (mais se méfier des logiciels "clés en mains", trop généralistes) et les conseils du repreneur, qu'il doit solliciter dès le début de son projet (spécialiste en reprise-transmission, expert-comptable, ...) disposent d'outils performants qu'ils adapteront à chaque cas, avec la pédagogie nécessaire.

Comment (et que doit-il contenir) ?

• 1. Les données et contraintes personnelles du repreneur (apports, délais, niveau et mode de rémunération, situation patrimoniale, acceptation ou non de partenaires financiers, etc...) sont les premiers éléments à inclure.

Ils permettent de faciliter et resserrer le ciblage des projets : en croisant capitaux personnels, taux d'intérêt et durée d'emprunt, critères d'autofinancement des banques et apports admissibles des partenaires financiers, on obtient facilement le niveau de la dette senior maximum et donc un premier profil de cibles finançables (prix d'acquisition / rentabilité), ce qui peut épargner de longues démarches infructueuses et des rêves inaccessibles.

• 2. L'analyse (passée et surtout prospective) des résultats et de la structure financière de la cible (rentabilité mais aussi évolution du BFR et de la trésorerie, besoins d'investissements, de personnel, etc...).

La projection des comptes prévisionnels (sur une durée d'au moins 3 à 5 ans) est l'exercice le plus difficile mais aussi le plus indispensable pour s'assurer de la finançabilité du projet et de sa conformité aux objectifs. 

Sa pertinence sera évidemment fonction de la qualité des informations recueillies auprès de l'entreprise et à l'extérieur (ratios des concurrents, éléments marketing,...). 

Les études sectorielles peuvent y contribuer mais il faut se méfier des extrapolations et comparaisons hâtives : en matière de PME, l'évolution d'une entreprise (CA, rentabilité, ...) est beaucoup plus liée à sa dynamique interne et à sa structure (historique, dirigeants, personnes clés, spécificités locales, ...) qu'aux facteurs macros-économiques ou marketing globaux, attachés à des échantillons trop souvent hétérogènes.

Seule une investigation progressive et patiente (pour acquérir la confiance des cédants et donc des données détaillées et sincères) permettra de corriger les apparences, quelquefois trompeuses, et de choisir les bonnes hypothèses. Ces hypothèses sont par définition sujettes à erreur et écarts, comme toutes prévisions. L'important est que même l'hypothèse pessimiste réponde aux critères de faisabilité, et qu'elle puisse être dépassée avec un taux de probabilité élevé (> 50 %).

La fiabilité des informations et la qualité de leur traitement et de leur présentation permettront de les utiliser dans les négociations (pour obtenir des concessions en matière de prix, de modalités de paiement et de garanties, par exemple) et pour la recherche des financements (le business-plan est en effet le socle du dossier bancaire).

Techniquement, il est important que la simulation intègre un plan de trésorerie détaillé (au moins sur deux à trois exercices et tenant compte des éventuelles variations saisonnières), pour l'entreprise-cible et pour sa holding, sans oublier que cette dernière doit respecter des contraintes juridiques et matérielles (calendrier) pour "remonter" la trésorerie de sa fille (source fréquente d'erreurs et de difficultés dans les montages hâtifs ou imprudents).

L'élaboration des hypothèses et documents, bien que facilitée par les puissants outils bureautiques dont nous disposons, est un travail itératif et collaboratif entre le repreneur et son conseil, lequel apporte la technicité, mais aussi l'expérience de nombreux cas, le recul et la non-implication directe dans le projet.

Le sommaire d'un business-plan type pourrait-être le suivant :

1.   profil, atouts, moyens et objectifs du repreneur
2.   diagnostic stratégique de la cible (positionnement marketing, menaces/opportunités, pts forts et faibles internes, facteurs de risques)
3.   analyse financière de la cible : historique des résultats retraités, BFR et trésorerie (saisonnalité, justification des écarts et besoins)
4.   perspectives retenues (CA, marges, moyens à engager, politique de rémunération et distribution)
5.   comptes prévisionnels (résultats, bilans, trésorerie cible et holding), selon autant d'hypothèses que de scénarii possibles (limités à 2 en phase finale)
6.   plan de financement du projet (simulation de dette sénior et autres ressources)

Une question fréquemment posée concerne l'éventuelle communication du business-plan ou de ses principaux éléments au cédant ou à ses conseils. Il est évident que la conduite des négociations, surtout en phase préliminaire, avant une éventuelle exclusivité donnée par lettre d'intention, peut justifier la prudence et la discrétion, un business-plan optimiste et "facile" pouvant inciter le cédant à rester ferme sur ses prétentions, voire à les augmenter.

En revanche (dans le cadre des engagements de confidentialité réciproques et d'une gestion par un professionnel), les négociations peuvent être facilitées par la démonstration que le repreneur a construit son projet avec méthode et moyens adaptés. 

Un business-plan élaboré avec les indications et éventuelles corrections du cédant améliore sa crédibilité auprès des partenaires financiers (et accessoirement auprès du personnel-clé), et pourra faciliter l'implication du cédant (période d'accompagnement, garanties, voire crédit-vendeur ou participation minoritaire dans la holding de reprise). Il n'est donc pas inutile de le faire valider, en soulignant cependant la réticence naturelle de la plupart des cédants à ce type d'exercice, qu'ils considèrent (souvent à tort) comme une forme d'engagement de leur part.

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