Le "Reengineering", une nécessité pour le repreneur qui vient d'effectuer sa reprise ?

Qu’est-ce qu’un Reengineering ?

La notion de Reengineering a été introduite à la fin des années 80 – grande époque de « downsizing » - par Michael Hammer, un célèbre consultant américain. Elle signifie, en majeur, une refonte des processus de l’entreprise de grande ampleur (on vise généralement des gains de productivité de 50%), en mineur l’utilisation, pour ce faire, des évolutions récentes de la technologie (notamment systèmes d’information).

Nous élargirons cette définition : en effet, l’entreprise peut non seulement gagner en productivité, mais elle peut aussi mieux valoriser ses actifs, c’est-à-dire satisfaire des besoins pour lequel le marché est prêt à payer cher. Dans certains cas ce second effet est infiniment plus puissant que tout gain de productivité.

Pour nous Reengineering signifie la re-création du modèle économique de l’entreprise avec pour objectif un gain majeur, typiquement un doublement de sa valeur.

Les PME ont-elles besoin de Reengineering ?

Il y a quelques années un éditeur de logiciel a eu la surprise de découvrir que ses coûts de développement étaient le triple de ceux de ses concurrents. A-t-il essayé de gagner en productivité ? Non. Pourquoi l’aurait-il fait ? Ses marges étaient très confortables, les augmenter encore aurait pu attirer l’attention de ses clients, de ses distributeurs. Comme cet éditeur, il est probable qu’il n’est pas utile de considérer un Reengineering lorsqu’une entreprise est riche. 

Le Reengineering une nécessité pour le repreneur 

Par contre, il y a des raisons de croire que c’est la première chose à laquelle doit penser un repreneur : 

Tout d’abord, il arrive généralement qu’il achète une entreprise en faillite, revoir de fond en comble son modèle économique est alors une nécessité ; il arrive aussi qu’il l’acquière grâce à un LBO. Lourdement endetté, il est a la merci de la moindre surprise ; il a alors intérêt à augmenter, en urgence, ses marges de sécurité en cherchant à faire croître massivement la rentabilité de son entreprise. En outre, l’entreprise traditionnelle française a généralement un sérieux besoin de renouveau.

Le dirigeant traditionnel éprouve de grosses difficultés en face de l’évolution technologique, il a beaucoup de mal à en voir l’intérêt, ne sait à quel fournisseur faire confiance, etc. Résultat : beaucoup de PME passent à côté de gains de productivités majeurs. 

L’attaque des « Low cost countries » est sérieuse, les grandes centrales d’achat (par exemple Automobile) ont la consigne explicite d’acheter en Europe de l’Est ou en Chine. La PME française doit donc arriver très rapidement à se repositionner, si elle ne veut pas disparaître. Or, elle est tétanisée. Son réflexe de défense est de « casser les prix » bien au dessous de seuils de rentabilité qu’elle ne cherche pas à connaître, d’ailleurs.

Comment mener un Reengineering ? 

Il n’y a pas de méthode unique. Un Reengineering réussi est souvent un « coup de génie » obtenu par un travail généralement intense, mais pas toujours long. Pour l’avoir, toutes les méthodes sont bonnes. En fait, il s’agit essentiellement d’un processus créatif. Voici, cependant, quelques techniques susceptibles de « sourire à l’esprit éclairé ».

Hommes clés et Business Plan 

La première étape consiste à se demander sur quelles personnes reconstruire l’entreprise. L’idée est de repérer un « noyau dur » : par exemple les commerciaux les plus dynamiques ou les employés connaissant le mieux le métier de l’entreprise. Il s’agit généralement d’un tout petit nombre « d’hommes clés », assez souvent 2 ou 3 personnes. Ces personnes devront, une fois la réorganisation décidée, la mettre en œuvre. Avoir sous la main un expert des systèmes d’information compréhensible, pratique et opérationnel est précieux. 

Ensuite, il s’agit de construire un business plan détaillé, honnête, afin de calculer la valeur actualisée de son entreprise. 

Puis, il faut se donner un objectif ambitieux, difficile, mais que l’on juge comme devant être atteint si l’on veut se mettre à l’abri des déconvenues. Par exemple, on peut viser un doublement de la valeur de l’entreprise, ou un assèchement (généralement complet) de son besoin de financement sur un laps de temps court, ou les deux.

Re-concevoir le Business Plan 

Le travail consiste alors, en chambre, et en équipe (si possible), à voir comment on peut réduire les coûts de l’entreprise et augmenter ses revenus. Chaque nouvelle idée doit être traduite dans le business plan, de manière à en mesurer l’impact.

Une précaution cependant : la mise en œuvre de toute mesure identifiée doit être analysée avec soin, en particulier, il ne sert à rien de prendre des décisions que ses équipes ne sauront pas respecter. Par exemple, il faut résister à la tentation de demander à des employés des évolutions « contre nature » : un commercial aura beaucoup de mal à faire de la saisie informatique, de même qu’un employé administratif ne pourra être transformé du jour au lendemain en spécialiste de la relation client. D’où l’intérêt de travailler avec des « hommes clés » connaissant bien l’entreprise, son métier et ses employés : ils doivent procéder à une simulation de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et construire un plan d’action qu’ils s’engageront à appliquer. 

Attention aussi aux cercles vicieux qui consistent à éliminer des investissements qui ont des effets à long terme (par exemple dépenses de communication ou de recherche et développement, élimination de personnels coûteux mais expérimentés, etc.).

Exécution du Plan d’Action 

Ce travail doit déboucher sur un plan d’action précis et détaillé. Les « hommes clés » seront responsables de sa mise en œuvre. Le dirigeant devra faire un suivi attentif du déroulement de ce plan d’action. En effet, il est quasi systématique de voir surgir, lors de cette phase, une nuée de petits dysfonctionnements, de comportements apparemment irrationnels,… qui peuvent décourager les « hommes clés », et qui, s’ils ne sont pas réglés rapidement, peuvent dégénérer en des imperfections permanentes. 

Accompagner « ceux qui restent » 

Après restructuration, les personnels qui demeurent sont fréquemment dans une sorte « d’état de deuil ». Non qu’ils soient inactifs, au contraire, ils débordent souvent d’activité, une sorte de mouvement Brownien improductif. Dans ce cas, une tactique efficace est de passer un peu de temps avec chaque responsable pour l’aider à reconstruire le mode de fonctionnement de son unité. Ce travail sera l’occasion de l’écouter et de le rassurer sur son avenir, de l’aider à reprendre ses marques. Une fois un cap retrouvé, il redeviendra efficace et son assurance se communiquera à ses équipes.

Pas de flottement 

Ce n’est pas parce que l’entreprise a besoin d’accompagnement, que le dirigeant doit annoncer une période d’accalmie. Au contraire, seule l’activité a un rôle curatif. Il peut donc transformer la phase post restructuration en un défi  qu’il va falloir relever. Cette première victoire donnera confiance en elle à l’entreprise, et elle oubliera rapidement ses états d’âmes. Ce défi peut se matérialiser par la reconstruction des processus de fonctionnement de l’entreprise autour de beaucoup moins de monde. À noter, qu’il n’est généralement pas une bonne idée de demander trop vite à l’entreprise une amélioration de sa performance. 

Projet d’Entreprise 

Savoir proposer un « projet » à une entreprise est un moyen de motivation qui a une efficacité surprenante. Ce projet n’a pas besoin d’être complexe ou mensonger, de promettre des lendemains qui chantent ou une vie sans effort. Il suffit souvent de formuler l’objectif du dirigeant en montrant comment son succès est compatible avec la satisfaction des valeurs qui comptent le plus pour le personnel. Ainsi un dirigeant d’une entreprise technologique a-t-il su motiver ses employés en leur montrant que, réussite ou non, au moins ils auraient vécu une aventure unique, qui ne pourrait qu’être utile à leurs CV. On peut reconnaître ici le talent des grands conquérants qui ont su, à coups d’idéaux, faire oublier à leurs troupes jusqu’à la peur de la mort. 

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