La culture d'entreprise est-elle transmissible ?

Les indicateurs objectifs de la crédibilité d’un projet de transmission d’entreprise sont bien évidemment financiers. Ce sont les banques et autres experts qui valident la fiabilité du business plan. Mais l’on dispose de peu de références pour valider l’aspect subjectif du projet de reprise qui reste, avant tout, une aventure humaine.  Il n’y a pas de bonne  gouvernance d’entreprise dans l’absolu, chacune doit s’adapter à un contexte préexistant. Le nier ou le prendre pour anecdotique, c’est prendre le risque de contrarier le passage du projet à la réalité.

Ce contexte et les risques qui lui sont inhérents ont-ils été envisagés, pris en compte, évalués, anticipés et prévenus ? 

Quelle est la  nature de ces risques ? Elle est la même que celle avancée dans le cas de fusion d’entreprises : " Incompatibilité de cultures d’entreprises " dit-on pour justifier l’échec. 

Culture d’Entreprise ou esprit " Maison " ?

La culture d’entreprise, c’est un bien grand mot pour définir les codes et les références communes aux salariés et aux partenaires d’une même entreprise pour mieux communiquer et donc mieux travailler ensemble. Ce serait un leurre que d’imaginer cette culture comme l’apanage des seules grandes entreprises.  Dans les petites et moyennes entreprises, elle est de l’ordre des us et coutumes, plus dans l’inconscient collectif qui fait l’esprit " Maison ". Dans les grandes entreprises, elle est plus formalisée, plus consciente et, de par le nombre de salariés plus important, elle supporte plus de tolérance et de souplesse.

Faire de la culture d’entreprise la cause de l’échec d’une fusion ou d’une transmission d’entreprise est, cependant, quelque peu réducteur. Ce serait supposer qu’une culture est incapable d’assimiler des partenaires exogènes, alors qu’au contraire, ils sont sources de renouvellement et de dynamisation qui concourent aux performances de l’entreprise. L’échec vient quand on n’a pas su faire connaître à l’ "autre" sa culture, ou quand l’" autre "  n’a pas voulu la connaître ou la prendre en compte.

Bien souvent, on parle de valeurs partagées alors que l’on n’a pas pris le temps de les connaître pleinement, la culture étant tant consciente qu’inconsciente. Elle est transversale à l’entreprise et intègre son histoire, ses valeurs, ses symboles, ses rites,  ses savoir-faire, ses codes de langage ou vestimentaires et son rapport au mécénat ou au sponsoring. On ne fusionne pas deux cultures. On n’impose pas une nouvelle culture extra nihilo. Par contre, on facilite l’émergence d’une culture renouvelée et redynamisée à partir de la culture existante. Sans quoi l’on entre dans une logique de culture dominante, avec pour conséquence, en face, une culture de dominés, d’exclusion générant frustrations  et craintes. 

L’arrivée d’un nouveau patron : un choc de culture ?

Dans le cadre de la transmission d’entreprise, l’enjeu est que la greffe prenne. Tout d’abord dans le rôle d’actionnaire unique ou principal de l’entreprise. On conviendra aisément que la posture à adopter si l’on reprend une entreprise familiale où trois générations de dirigeants se sont succédées de père en fils est différente de celle à adopter si l’on reprend une entreprise créée il y a moins de dix ans par un dirigeant qui y a investi son indemnité de licenciement et ses économies. Si le repreneur est associé à un capital-risqueur, le choc de culture risque d’être encore plus important, avec, souvent, pour corolaire : l’inquiétude chez les salariés.

Le style de management variera inévitablement entre le paternalisme, le directif, le participatif ou le délégant. 

L’ancrage dans le tissu social local sera, là aussi différent. Dans le premier cas, le dirigeant se retrouvera plus souvent dans un statut de notable local, impliqué dans un mandat électif, alors que dans le deuxième cas, le dirigeant sera plus souvent présent dans des organismes professionnels, club d’entrepreneurs, Chambres consulaires ou Confédérations professionnelles. 

Où sont les vraies richesses de l’entreprise ?

Le facteur déterminant de la réussite  de l’entreprise est la satisfaction du client. Que ce soit en B to B ou en B to C, la relation qu’entretient l’entreprise avec ses clients, au-delà de la qualité et de l’offre concurrentielle de ses produits, elle est fondée sur un rapport de confiance, lui-même basé sur des facteurs autant objectifs que subjectifs. La compréhension de cette relation est essentielle. Comment la faire perdurer alors qu’elle repose sur des liens privilégiés auxquels on est étranger.

Comment assurer le relais ? Qu’est-ce qui a pu les édifier ?

Cette construction est porteuse de valeurs, de rites et autres facteurs de la culture de l’entreprise auxquels le client est sensible et attaché, que l’entreprise soit une boulangerie ou une manufacture de produits hautement spécialisés. Cette logique est applicable aux fournisseurs de l’entreprise. 

Mais la cheville ouvrière du succès de l’opération de transmission, c’est bien évidemment l’ensemble du personnel. L’arrivée d’un nouveau patron entraîne inévitablement de légitimes inquiétudes, d’autant qu’il y aura forcément changement qu’il convient de conduire.  

" Qu’est-ce qui va se passer pour moi ?" est la question qui occupe tous les esprits.

Et dans ces conditions, il n’est pas évident de fédérer toutes les énergies pour qu’elles convergent au plein succès de l’entreprise. Le rôle du nouveau dirigeant est donc de rassurer, de se porter en garant de la pérennité de l’entreprise. Et pour cela, il doit utiliser le langage, les codes et autres facteurs de la culture de l’entreprise pour se faire entendre, même s’il est décidé à en changer ultérieurement, à les faire évoluer. Chacun, connu et reconnu, pourra alors apporter sa meilleure contribution à la réalisation de l’objectif fixé. Il y a déjà des arbitrages à faire. Il se peut qu’un des symboles de la réussite de l’entreprise, partagé par tous, fût la grosse cylindrée du dirigeant garée dans la cour de l’entreprise alors, que le repreneur, ayant investi toutes ses économies dans l’affaire doit garder sa vieille voiture. Il n’est pas nécessaire de mettre en péril l’équilibre financier de l’entreprise pour satisfaire à la pérennité d’un facteur de cohésion, mais au contraire, la " vieille voiture " peut devenir symbole de l’engagement personnel total du repreneur pour garantir le maintien de l’emploi des salariés. Par contre, si l’entreprise avait pour habitude de sponsoriser le club de Football local auquel appartiennent plusieurs salariés, il faudra se poser sérieusement la question du maintien de cette dépense, apparemment non essentielle à la bonne marche de l’entreprise. 

Mais le capital " salariés ", c’est surtout un capital de savoir-faire indispensable à la bonne marche et à la réactivité de l’entreprise. Ces savoir-faire peuvent être tout aussi bien commerciaux qu’industriels ou artisanaux. L’entreprise peut-elle fonctionner si certains collaborateurs viennent à la quitter ? Sont-ils transmissibles, transmis et sous quelles formes ? Comment prévenir leur perte qui compromettrait le succès de l’opération ?

Valoriser la Culture de l’Entreprise, c’est valoriser l’Entreprise

Alors, on le comprend bien, la transmission d’entreprise est une aventure humaine à enjeu financier et toute communauté humaine génère une culture qui lui est propre. Mais la compréhension de cette culture appelle une méthode appropriée et un œil extérieur.

C’est pourquoi le recours à un expert indépendant est indispensable. Partie prenante de l’entreprise, le dirigeant ou l’un de ses proches collaborateurs posséderait-il  toutes les techniques pour mettre en œuvre la méthode d’analyse, il aurait immanquablement un point de vue orienté et donc partial. Enfin, tant bien même serait-il d’une parfaite objectivité qu’il ne pourrait empêcher que ses interlocuteurs, en focus groupe ou en entretiens individuels, ne le perçoivent pour ce qu’il est : le patron ou son oreille et son œil. 

Le repreneur a tout intérêt à avoir une connaissance fine de la culture de l’entreprise sous ses différentes composantes. Car une meilleure connaissance de la réalité humaine de l’entreprise par l’acquéreur est une garantie de succès de la reprise, donc de la pérennité de l’entreprise. Mais la cession d’une entreprise se prépare en amont, et le cédant, a lui aussi tout intérêt à formaliser ce qui fait l’esprit " Maison ", car derrière cette formalisation, il valorise l’image de l’entreprise. Et en valorisant l’image de l’entreprise, il valorise l’entreprise.

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