Comment motiver l’ensemble du personnel pour que le projet reprise réussisse ?

Vous avez décidé de réaliser une opération : la stratégie est validée et les aspects financiers sont favorables ; mais avez-vous validé l’impact de l’opération sur la motivation de vos propres  équipes et  des équipes de votre partenaire ? Une telle opération crée une situation nouvelle, qui vient perturber ou changer la perception que chacun a de sa propre situation.

Cela peut se traduire chez certains par de fortes réactions psychologiques : rejet, anxiété, peur du futur, dépit ou inquiétudes. Qu’elles soient exprimées ou tenues cachées par chacun, ces réactions amènent une baisse de l’engagement personnel, une démotivation, une position d’attentisme dont les conséquences peuvent être très graves pour votre activité. Et le pire qui puisse se produire, serait le départ  des meilleurs ou des indispensables, soudain attirés par l’extérieur, dans un marché qu’internet rends très ouvert et très  concurrentiel.

Afin de comprendre les réactions des salariés qui vivent une fusion ou un rachat, attardons nous un instant sur la pyramide des besoins de l’individu, établie par MASLOW. Dans une entreprise bien régulée, à chaque niveau hiérarchique, chacun trouve son compte quant à la satisfaction de ses besoins, même si c’est avec des intensités différentes.

Lors d’une fusion ou d’une acquisition, le cadre habituel de référence de l’individu est soudain bouleversé. La satisfaction des besoins des niveaux les plus élevés n’apparaît plus aussi possible : la pyramide s’effondre et chacun se focalise sur les niveaux les plus bas de la pyramide. Les échelons « besoins physiologiques » et « sécurité » deviennent primordiaux ; ceux de l’« appartenance » et de l’ « estime de soi »  sont brusquement  fragilisés ; quant à celui de la « réalisation de soi » il s’estompe fortement, voire disparaît.

Pour le leader, porteur du projet, cette fragilité passagère des individus constitue à la fois un risque et une opportunité, et la transition peut s’avérer très bénéfique ou au contraire catastrophique. 

Quelles actions entreprendre ?

Pour s’assurer d’une bonne motivation des équipes, il convient de distinguer trois phases dans l’acquisition/fusion : 

a) Pendant la finalisation de la négociation

Maintenant que votre négociation est entrée dans sa phase finale, il n’y a plus de temps à perdre. Votre équipe et celle de votre partenaire savent que la fusion va s’opérer : ils  s’interrogent déjà sur les modalités de cette fusion : « Que vais-je devenir ? », « Ont-ils prévu de me garder ? » sont des questions qui commencent déjà à fragiliser leur propre pyramide.

• Comités de direction respectifs

Vous pourrez alors envisager une séance de team building avec les deux équipes de direction, c'est-à-dire mettre les deux équipes dans une situation différente de celles qu’ils vivent tous les jours dans leur cadre habituel.

Au travers d’un but commun/collectif à atteindre en équipe,  un team building va créer en peu de temps la cohésion et la solidarité nécessaire au nouveau projet que vous avez conçu,  alors qu’ils ont mis des années à élaborer celles avec lesquelles ils vivent tous les jours dans leur société d’origine.

Le team building est toujours très bénéfique, même s’il peut paraître surprenant ; mais il faut faire appel à des spécialistes pour le team building lui-même, et avoir avec soi un coach qui puisse vous aider à l’utilisation des résultats obtenus.

Un des résultats les plus attendus d’un team building est la définition, et donc l’acceptation, d’une vision commune, de valeurs communes qui viendront se substituer dans le temps à la culture propre de chaque entreprise. Et si cela est possible, la nouvelle équipe pourra valider et s’engager à appliquer les principes de la nouvelle organisation.

• Comité de préparation quant à la future organisation

Mais si vous êtes le dirigeant, ne faites pas tout vous-même : il vous faudra nommer un comité de fusion dont le rôle essentiel sera la préparation détaillée de la future organisation du nouveau groupe, en particulier, tous les plans d’actions et tous les indicateurs à mettre en place. Vous vous assurerez que chaque plan d’action comporte un responsable, une date butoir et un moyen de contrôle et de suivi de sa réalisation. 

Vous pouvez vous  faire assister d’une aide extérieure, soit pour vous inciter à ne laisser aucun problème dans l’ombre, soit pour vous aider à résoudre les conflits, soit pour s’assurer que les décisions prises ne s’écartent pas de la voie initialement tracée.

• Communiquer sur l’emploi

On ne communique jamais assez au personnel. Des que l’acquisition est conclue, il est important de communiquer la naissance du nouvel ensemble et de répondre aux questions qui se posent.

 Manque de visibilité =  Augmentation de l’insécurité +  Baisse de résultats

Il faut se rappeler que chaque opération de communication rassure les salariés, leur donne le sentiment de ne pas être abandonnés, d’avoir leur place dans la nouvelle organisation. C’est un moyen important de garder la motivation de tous pour franchir un cap d’incertitude.

b) Pendant l’intégration des deux sociétés

La dernière signature sur le contrat de reprise est à peine sèche et vous êtes maintenant le nouveau responsable de la société reprise et vous devez passer à l’acte, c’est à dire, expliquer à vos clients, à vos salariés et à l’extérieur de l’entreprise (fournisseurs, banque, administrations, organismes divers, comment cela va se passer.

• Une réunion de lancement

Vous allez d’abord communiquer et officialiser l’organisation et le fonctionnement du nouvel ensemble, en particulier indiquer qui fait quoi : que deviennent les principaux cadres des deux sociétés dans la nouvelle société. Car, en observant ce que vous aurez fait avec vos managers directs, les autres salariés le transposeront à leur situation personnelle ou à leur service : ils pourront alors rapidement stabiliser leur pyramide ou non.

• Une phase en biseau ancienne / nouvelle responsabilité

Cependant les affaires continuent, et même s’il y a des changements substantiels de responsabilités, il vous appartiendra de définir le passage de relais entre les anciens responsables et les nouveaux responsables. Et dans certains cas, des managers ou des chefs de service refuseront ou ne seront pas capables de passer rapidement d’une organisation à une autre. Dans ce cas, un coach pourra fort utilement aider au changement ou faire faire les apprentissages nécessaires, voire aider la personne à changer et accepter un nouveau rôle.

c) Après cette intégration

Vous avez annoncé la nouvelle organisation et ses principes de fonctionnement, vous avez donné le top de départ et la date butoir pour faire le changement d’organisation et la fusion des deux sociétés, et c’est parti. Mais vous pouvez être sûr que si vous avez la moitié de vos troupes derrière vous poussant pour la réalisation du projet, vous savez aussi que vous avez un bon quart de la population qui va freiner pour ne pas dire s’opposer au changement : cela peut venir des laisser pour compter(pyramide fortement fragilisée), des insatisfaits qui n’ont pas trouvé la place qu’ils souhaitaient, ou de ceux qui sont toujours réfractaires au changement.

Pour être sûr que votre projet se déroule comme prévu, vous devrez faire travailler en mode projet :

Il devra constamment s’assurer que les décisions prises dans la phase de préparation sont bien réalisées selon le calendrier prévu, et vous saurez sur quel responsable agir si cela n’avance pas comme prévu. 

Vous pourrez identifier à travers ce comité ceux qui posent un problème ; si vous avez un coach associé à votre opération des le début, il pourra prendre en charge ceux ou celles qui ont besoin d’un accompagnement spécifique, pour faire le changement attendu. Il est indispensable que le plan soit respecté pour conserver la crédibilité globale que vous avez donnée à ce projet d’acquisition, et qu’aucun salarié ne puisse voir ici ou là une faiblesse qui pourrait à son tour lui autoriser d’autres faiblesses dans son secteur.

En tant que dirigeant, vous ne pourrez pas tout savoir sur l’état d’esprit de votre personnel ; et vous ne pourrez pas directement répondre à la question qui vous poursuivra longtemps : « ai-je bien fait de faire cette acquisition ? L’ai-je finalement réussie ? ».

Mesurer les résistances internes est alors fondamental pour vous, de façon à apporter des mesures temporaires et correctives selon les situations. Car dans les 12 mois qui suivent une fusion, il est indispensable que la sérénité soit revenue chez chacun et que tout le monde ait peu ou prou retrouvé une structure de sa propre pyramide au moins identique si ce n’est meilleure que celle qu’il avait avant la fusion.

Conclusion

Au-delà des habituelles complémentarités de produits, de marchés, de clientèle, une fusion ne réussit que si les équipes se sont bien fondues en une nouvelle équipe où une motivation forte est apparue et cimente les personnes. Bien préparer cette cohérence nouvelle est possible avec l’aide extérieure d’un coach. Il assurera l’effet miroir nécessaire à tout dirigeant dans une telle situation et sécurisera l’opération de fusion.

e-Conseil & Assistance et Vidya, expérimentés dans la gestion de la cession, d'acquisition et de transmission d’entreprise et de clientèle vous accompagne pour toutes ces opérations afin de les sécuriser juridiquement. Il est contre-productif de se passer des conseils de professionnels aguerris , alors n’hésitez pas à nous contacter.